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直到3比6我也没有很担心，能5比7打到中场休息就算不错，后来以6比6打平真的是额外收获了——到这时我真的觉得自己机会不错，而此时他又火力打开。还能说什么呢？17岁，颜丙涛只差一局就可以打破罗尼的纪录，继续进步的话他将赢得很多冠军——到那时候我早就去打元老巡回赛了，击败每一个人。

支付比例达50%以上记者从吹风会上获悉，为落实国务院部署要求，国家医保局会同财政部、卫健委、药监局联合制定印发了《关于完善城乡居民高血压、糖尿病门诊用药保障机制的指导意见》。《意见》明确，保障对象为参加城乡居民医保并采取药物治疗的高血压、糖尿病患者。国家医疗保障局副局长陈金甫解释，该政策是对特定人群、特定支付项目的保障政策，不包括职工医保人群，“职工医保人群采取的是统帐结合模式，门诊用药基本可以通过个人账户解决，是有制度安排的。”

责任编辑：霍琦5月16日，华为公共及政府事务部在心声社区刊登了彭博社专栏文章，题为《特朗普给了华为一根打击美国的棍棒》，作者是彭博社专栏作家高鸣灿（Tim Culpan）。文章指出，对华为来说，禁止向美国销售产品不那么重要。美国的行动在为这样一种说法提供支撑：针对华为的行动是政治性的，而非与安全相关。唐纳德•特朗普或许阻止了华为进入美国，但他并没有阻止华为前进。

2吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位，我作为战略咨询顾问，对“企业的基因”稍微有一点点研究，我试图来补充和总结一下。“基因论”并不是宿命论。我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。克里斯坦森写过一本书，叫《创新者的解答》，他在书中说，所谓“基因”，拆解开来，有三个东西：价值观、流程、资源。什么是“价值观”？价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理，你懂什么信用管理？这就是价值观。那科技金融呢？他们觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来。这，才叫风险管理。这也是价值观。你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。价值观最大的特性之一，是很难被改变。而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。“把产品做好，就可以不看人脸色”，这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。但这一定“对”吗？或者说，放之四海而皆准吗？在很多to B的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。然后，是“流程”。真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？可是你想一想，当年创业的时候，你懂什么叫预算吗？创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测”。最后，是“资源”。一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好B这件事的能力。一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。企业，是由个人叠加而成，但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征，就是企业的基因。基因一旦形成，就很难改变。但也并不是不能改，只是其难度，远远大于拔牙、减肥，或者练出八块腹肌。

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